Varuhusens stora kris

På 35 år har antalet svenska varuhus minskat från 368 till under hundra stycken. EPA, Tempo och Domus är alla namn som tillhör historien – och NK driver numera sina varuhus som gallerior. Men det var svårt att börja bromsa när man ännu gasade och det tar emot att sälja sina köppalats.

Artikeln är tidigare publicerad i tidskriften Företagshistoria nr 1/2011.

Under 1960- och början av 1970-talet hade de svenska varuhusen sin storhetstid. Både till antal och geografisk spridning. År 1975 fanns totalt 368 varuhus i Sverige, varav 338 tillhörde de tre aktörerna Åhlén & Holm, NK/Turitz och Kooperativa Förbundet. Varuhusen drevs under varumärkena Åhléns, Tempo, Epa, NK och Domus.

Sverige har då den högsta varuhustätheten i Europa, med 36 invånare per kvadratmeter varuhusyta, medan det i resten av Europa finns 100–150 invånare per kvadratmeter. Kedjevaruhusens sammanlagda framtidsprognoser under 1960-talet för sin varuhusetablering motsvarar ett befolkningsunderlag på 28 miljoner människor i Sverige 1980. Men den starka framtidsoptimismen får sig snart en allvarlig knäck, och tjugo år efter storhetstiden finns knappt 100 varuhus kvar.

// Radio CfN – avsnitt 4: NK //

I början av 70-talet drabbas Sverige av en allvarlig lågkonjunktur, men antalet varuhus fortsätter trots detta att öka fram till 1975. Samtidigt kommer signaler om att varuhusen som affärsidé börjar blir förlegad och att konsumenternas köpmönster förändras. Konsumenterna föredrar kvalificerade specialvaror och billigare dagligvaror. Detta får KF en rapport om redan 1972, men ledningen väljer att inte fästa något större avseende vid den. Men 1975 har lönsamheten i de KF-ägda varuhusen Domus blivit ett problem och man bestämmer sig för att lägga om strategin. Varuhusexpansionen bromsas. Nyetableringen fortsätter ändå fram till 1977, då tre nya varuhus öppnas. Det går nämligen inte att sätta stopp för planerna, då planeringstiden för ett varuhus ligger på uppemot tio år.

Kris i hela branschen

Inom NK/Turitz (som driver NK- respektive Epa-varuhusen) inleds saneringsprojektet ”Nya Epa” 1970 som ska gallra ut Epa-enheter som blivit olönsamma. Kundpreferenserna har däremot sprungit ifrån Epa-varuhusen, där sortimentet inte längre tilltalar kunderna och köpmiljön inte är speciellt trivsam. I april 1975 öppnar nya Epa i Södertälje, och man planerar en snabb omgörning av flera andra varuhus.

I början av 70-talet drabbas Sverige av en allvarlig lågkonjunktur, men antalet varuhus fortsätter trots detta att öka fram till 1975. Samtidigt kommer signaler om att varuhusen som affärsidé börjar blir förlegad och att konsumenternas köpmönster förändras. Konsumenterna föredrar kvalificerade specialvaror och billigare dagligvaror. Detta får KF en rapport om redan 1972, men ledningen väljer att inte fästa något större avseende vid den.

Inte heller NK visar lönsamhet, trots att företaget inte har samma överetableringsproblem som de övriga varuhusföretagen. Tvärtom, NK:s problem är att det är för få enheter. En lösning är att sälja ett delsortiment på fler platser och ändå dra nytta av NK:s namn och varumärke. År 1972 bestämmer man sig för att satsa på det nya konceptet NK-Fri, som ska konkurrera med fackhandeln. Planen är att inom några år öppna uppemot 20 enheter. Men NK-Fri blir ingen lyckad satsning, snarare en katastrof. Satsningen bromsas och i januari 1976 läggs NK-Fri ned.

Fusion ska komma till rätta med överetableringen

Åhlén & Holms varuhus, Tempo och Åhléns, har också problem med överetableringen och därför med lönsamheten. I en för sin tid gigantisk strukturaffär fusioneras Åhlén & Holm med NK/Turitz i december 1976, där syftet bland annat är att komma till rätta med dubbeletableringen på många orter.

Vid fusionen har NK/Turitz sju NK-varuhus och 91 Epa-varuhus. Åhlén & Holms varuhusrörelse består av tre Åhléns-varuhus (och två under uppbyggnad), 60 Tempo-varuhus och fyra Tempo Livs. Det innebär en dubbeletablering av Tempo- och Epa-varuhus på 16 orter. Epa och Tempo ska nu samordnas under den nya Tempo-profil som byggts upp under 1970-talet. Åhléns-varuhusens nuvarande inriktning bevaras och vidareutvecklas.

Fusionen påverkar NK relativt lite: det anrika varuhuset bildar först en egen division, senare ett eget dotterbolag, och får behålla sin profil.

Samordningsarbetet mellan Åhlén & Holm- och NK/Turitz-grupperna medför starka påfrestningar på koncernens organisation och resultat under det första året efter fusionen. Servicegraden i varuhusen fortsätter emellertid att sjunka, och Tempo-Åhléns ledning inriktar sig hårdare på kommersiella utvecklingsprojekt. Varuhusen ska starkare profileras som Åhléns respektive Tempo.

Logotyp, varuhuskedjan Tempo. Bild ur Åhléns historiska arkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.

Logotyp, varuhuskedjan Tempo. Bild ur Åhléns historiska arkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.

Framsida, broschyr från Domus i Karlskoga, inför nyinvigning av varuhus den 3 oktober 1974. Bild ur Åhléns historiska arkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.

Framsida, broschyr från Domus i Karlskoga, inför nyinvigning av varuhus den 3 oktober 1974. Bild ur Åhléns historiska arkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.

Logotyp, EPA. Bild ur Åhléns historiska arkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.

Logotyp, EPA. Bild ur Åhléns historiska arkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.

Logotyp, Åhlén & Holm. Från postorderkatalogen 1918-1919. Bild ur Åhléns historiska arkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.

Logotyp, Åhlén & Holm. Från postorderkatalogen 1918-1919. Bild ur Åhléns historiska arkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.

Nordiska Kompaniets alternativa logotyp med fruktträdet, som inregistrerades 1902 parallellt med den mer kända. Nordiska Kompaniets historiska arkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.

Nordiska Kompaniets alternativa logotyp med fruktträdet, som inregistrerades 1902 parallellt med den mer kända. Nordiska Kompaniets historiska arkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.

Misslyckad fusion

Men fusionen blir allt annat än lyckad. Åhléns vd Bertil Holmberg har beskrivit fusionen så här: ”Fusionen blev mycket smärtsam. Plötsligt skulle två bittra konkurrenter samarbeta. De båda företagen hade olika bakgrund. Arbetade i olika kulturer. Själva omställningsprocessen tog musten ur företaget”.

Inom Tempo-Åhléns brottas man vid tidpunkten efter fusionen också med ledningsproblem och en motvilja mot förändringar. Styrelseprotokoll vittnar om en frustration över att beslutade åtgärder inte genomförs. Många åtgärdsförslag presenteras, men inget verkar leda till några bestående förändringar eller förbättringar.

// Bröderna Hedlund – ett företag av stål //

Samtidigt arbetar KF febrilt med att profilera sina varuhus, bland annat genom att anpassa varuvisningen och skapa nya områden som Domus Kosmetik, Domus Sport, Domus Kök och Domus Lek och hobby.

Devalveringarna och arbetsmarknadskonflikterna i början på 1980-talet slår hårt mot samtliga varuhus, och olika program för att spara på kostnaderna iscensätts. Både Tempo-Åhléns och Domus kämpar fortfarande mot problemen med för stor kapacitet.

För Domus-varuhusen är problematiken ännu större. Eftersom det är konsumentföreningarna själva som driver detaljhandeln inom KF, är det föreningarna som äger varuhusen och som beslutar om deras framtid. De går inte att reglera centralt. Trots problemen är man fortfarande övertygad om att kooperativ varuhushandel har en framtid.

Omfattande förändringsarbeten

I mitten av 1980-talet, när devalveringarna börjar ge effekt, pågår omfattande förändringsarbeten. Från 1984 och framåt gör NK en strategisk satsning på sitt sortiment. Till grund för denna ligger bland annat utvecklingstendenserna i USA, som visar på ett mer långsiktigt tänkande och att konsumenterna har blivit professionella inköpare.

Under 1985 presenteras en ny strategi för NK: ”Plan 85–90”, med tre utvecklingsvägar. NK ska ha tre fullsortimentsvaruhus i Sveriges tre största städer, etablera modevaruhus på marknader med fler än 100 000 invånare samt satsa på extern uthyrning. Nu skiljs fastighets- och varuhusrörelsen åt.

Kund i ett Tempo-varuhus. Bild ur ICAs historiska arkiv hos Centrum för Näringslivshistoria.

På Åhléns bestämmer man sig 1985 för att byta namn på alla enheter till Åhléns, eftersom det i undersökningar har visat sig att det namnet har en bättre image hos kunderna än Tempo. Omprofileringen visar sig dock bli en dyrbar historia, vilket medför ett resultat som är nästan 100 miljoner kr sämre än budgeten.

Mot slutet av 1980-talet börjar man på Åhléns inse att den nuvarande affärsidén inte leder till lönsamhet på lång sikt. Men efter en analys av olika scenarier för slutmålet, bestämmer Åhléns sig ändå för att fortsätta med ett sammanhållet varuhusbegrepp. En viktig anledning till beslutet är att organisationen efter många ägarbyten, profilbyten och namnbyten är mycket förändringstrött.

// När Domus dominerade centrum //

I början av 1984 bestämmer sig KF och konsumentföreningarna om en etableringssamverkan, där syftet är att skapa bättre förutsättningar för den kooperativa detaljhandeln. Detta ska dels ske genom omställning av stora varuhus till så kallade branschvaruhus, dels genom omstrukturering av mindre varuhus till stora dagligvaruenheter.

I Domus-varuhusen pågår ett intensivt förändringsarbete som kommer att fortsätta de närmaste åren. Omfattande rekonstruktionsarbete sker under 1989, och i maj beslutas om en gemensam strategi för KF och föreningarna för att komma till rätta med problemen.

Varuhustanken dör

NK, som hunnit bli ett börsnoterat företag, är den aktör som först ger upp varuhustanken. Det sker redan krisåret 1989, på grund av ett mycket dåligt resultat. Efter att ha inventerat olika möjligheter för NK:s vidare utveckling bestämmer man sig för en ny strategi. NK har drivit detaljhandel sedan 1902 i varuhus, men ska nu upplåta sina varuhus och sitt namn till externa företag, där alla arbetar under positioneringen ”Upplevelsernas varuhus”.

För Åhléns, som nu ägs av Axel Johnson-koncernen, kommer den riktiga kallduschen under 1990 när företaget gör en förlust på 110 miljoner kr. Åhléns väljer emellertid att fortsätta utveckla verksamheten inom varuhusidéns ram.

I september 1990 får KF Varuhusutveckling uppgiften att ta över ansvaret för cityvaruhusen från konsumentföreningarna och rekonstruera och utveckla dessa till attraktiva affärshus med lönsam verksamhet. Under året tillsätts också en strukturkommitté som ska ge förslag på en framtida organisation som gör verksamheten bärkraftig, eftersom dagens federativa organisationen inte förmår lösa problemen. I den nya organisationen finns det inte plats för varuhusen. År 1993 finns det fortfarande tre Domus-varuhus kvar i KF:s regi, men två år senare är dessa också avvecklade.

Den enes död …

Den enes död, den andres bröd: genom nedläggningen av Domus-varuhusen blir Åhléns ensamma i cityläge, vilket ger stora konkurrensfördelar, inte minst för framtiden. I dag 2011, nästan 30 år senare, håller Åhléns fortfarande fast vid varuhustanken och driver 77 varuhus runt om i Sverige, även om de flesta förmodligen inte skulle uppfylla den gamla definitionen av varuhus.

Även om åtskilliga varuhus försvunnit under åren, tillkommer även nya: den senaste enheten ligger i nya köpcentret Bromma Blocks och öppnades i september 2010. Men nästan samtidigt kom beskedet att Åhléns i Boden läggs ned. Åhléns finns fortfarande kvar hos familjen Johnson, och i dag är verksamheten lönsam. Åhléns-koncernen omsatte över 6 miljarder kronor 2009 och gick med över 200 miljoner kronor i vinst. Men ”som vanligt” finns det orostecken som uttrycks i årsredovisningen: ”Den framtida utvecklingen är fortfarande osäker …”.

Slutsats: Ägarmodellen spelar roll

Trots att det finns uppenbara signaler redan i början av 1970-talet om att varuhusens affärsidé börjar blir förlegad, håller samtliga företag fast vid denna affärsform fram till den allvarliga ekonomiska krisen runt 1990. En anledning kan vara mänsklig – företagen betraktade sina varuhus som ett slags palats, och det är svårt att riva sina borgar.

Att NK var den aktör som först gav upp varuhustanken beror troligen på att företaget var börsnoterat – aktieägarna kräver snabba åtgärder.

// Entreprenören som aldrig fick slut på idéer //

Åhléns däremot var privatägt, och ingick sedan 1988 i Axel Johnson-koncernen. Men den misslyckade fusionen 1976 har sedan dess följts av flera ägarbyten, profilbyten, namnbyten och vd-byten. Företaget har därför fokuserat mer på interna problem. Det finns också förhållandevis starkt kapital i koncernen, som gör långsiktighet möjlig.

Även den kooperativa modellen har haft betydelse för utvecklingen, då den kooperativa beslutsmodellen har gjort organisationen beslutsobenägen. Konsumentföreningarna står inte för det ägartryck som finns i andra företag, utan det är företagsledningen som får axla aktieägarnas roll. Om ledningen inte orkar ta matchen mot medlemmarna, kan det bli svårt att vidta åtgärder.

Dela med dig av dina tankar